مقاله بهره‌گیری از شخصیت‌شناسی در جذب و ورود کارکنان جدید

همه ما تجربه هیجان و انرژی روز اول یک شغل جدید را داریم. احساسی که پس از ورود به سازمان به ما دست می‌دهد، تا حد زیادی به نحوه انتخاب، فرآیند جذب و آموزش کارکنان بستگی دارد. منابع متعددی اهمیت انتخاب درست کاندیداها را بررسی کرده‌اند و نمونه‌های موفقی از سازمان‌هایی وجود دارد که با به‌کارگیری ارزیابی‌های تخصصی، روند انتخاب خود را بهبود بخشیده‌اند. اما فرآیند جذب و آموزش اولیه، هرچند بسیار مهم است، اغلب به‌عنوان عاملی کلیدی در موفقیت کارکنان جدید نادیده گرفته می‌شود.
اهمیت فرآیند جذب و آموزش اولیه کارکنان
کی لوگ، بنیان‌گذار شرکت کی‌لوگ، روزی گفته بود: «سرمایه‌ام را در نیروهایم سرمایه‌گذاری می‌کنم.» بدون نیروی انسانی، هیچ سازمانی نمی‌تواند به درستی فعالیت کند. مطالعات و داده‌های متعدد نشان داده‌اند که برخورد نامناسب با کارکنان به نتایج منفی مانند کاهش تعهد، افت بهره‌وری، افزایش ترک شغل و عملکرد ضعیف سازمانی منجر می‌شود. از لحظه ورود کارکنان جدید به سازمان، سرمایه‌گذاری و حمایت از آن‌ها برای جلوگیری از این پیامدها ضروری است. این موضوع به ویژه در شرایط فعلی که کار مجازی و کاهش تعامل میان کارکنان تازه‌وارد و همکاران رایج شده، اهمیت بیشتری دارد.
بر اساس گزارش شرکت مشاوره رهبری Leadership IQ، ۴۶ درصد از کارکنان جدید ظرف ۱۸ ماه اول شغل خود را ترک می‌کنند. همچنین، شرکت نرم‌افزاری Click Boarding نشان داده است که سازمان‌هایی که فرآیند جذب و آموزش استانداردی دارند، ۵۰ درصد نگهداشت بهتر کارکنان جدید را تجربه می‌کنند. گزارش وضعیت محیط کار آمریکا از گالوپ نیز بیان می‌کند که تنها ۱۲ درصد پاسخ‌دهندگان معتقدند سازمان‌شان در جذب و آموزش اولیه عملکرد خوبی دارد. این آمار نشان می‌دهد فرآیند جذب و آموزش در اکثر سازمان‌ها جای بهبود دارد و بهبود این فرآیند می‌تواند تاثیر مثبتی بر فرهنگ سازمانی و عملکرد کلی داشته باشد.
نقش شخصیت در فرآیند جذب و آموزش اولیه
بسیاری از سازمان‌ها برنامه‌های جذب و آموزش رسمی با مدت زمان‌های مختلف دارند که شامل فرم‌ها، بررسی‌های عملکرد، آموزش و آشنایی اجتماعی می‌شود. برخی از این برنامه‌ها حدود ۹۰ روز و برخی تا ۱۸ ماه پس از شروع کار کارکنان ادامه دارند. تفاوت این برنامه‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت چیست؟
برنامه‌های بلندمدت و جامع‌تر، رویکردی دقیق‌تر برای توسعه کارکنان دارند و شامل جلسات بررسی بیشتر، مربی‌گری و راهنمایی رسمی می‌شوند. در اینجا، بینش‌های حاصل از ارزیابی شخصیت می‌تواند نقش حیاتی ایفا کند.
در استفاده از ارزیابی شخصیت برای توسعه، همیشه نتایج را با توجه به نقش فعلی و اهداف شغلی آینده فرد بررسی می‌کنیم. این نگاه به ما کمک می‌کند فرد را بهتر بشناسیم و گفت‌وگوهای توسعه‌ای حال و آینده را هدایت کنیم. آغاز زودهنگام این گفتگوها در ابتدای دوره کاری کارکنان نشان می‌دهد که سازمان رشد شخصی آنها را اولویت قرار داده است، که این امر موجب افزایش تعهد و نگهداشت آنها می‌شود. همچنین این گفتگوها به کارکنان جدید کمک می‌کند تا رفتارهایی که باید تقویت کنند و رفتارهایی که ممکن است موفقیت و اعتبارشان را تحت تأثیر قرار دهد، بشناسند.
اگر از ارزیابی‌های شخصیت برای کمک به فرآیند انتخاب استفاده می‌کنید، می‌توانید به‌راحتی مجموعه‌ای از گزارش‌ها مانند «پیش‌بینی رهبری» تهیه کنید و از آن برای هدایت گفت‌وگوهای مربی‌گری در فرآیند جذب و آموزش بهره ببرید. به عنوان کاربران معتبر این ابزار، توصیه می‌کنیم بر موارد زیر تمرکز کنید:
• تناسب با نقش شغلی: چرا این فرد را استخدام کرده‌اید و چه ویژگی‌هایی را انتظار دارید در این نقش جدید به کار گیرد؟
• چالش‌های احتمالی: کدام ویژگی‌های شخصیتی ممکن است این فرد را از مسیر درست منحرف کند؟ کدام رفتارها ممکن است توسط همکاران جدید به خوبی پذیرفته نشود؟
• سبک رهبری و محیط تیمی مطلوب: چه جنبه‌هایی از این نقش جدید برای این فرد انگیزه‌بخش است؟ در چه نوع وظایف و پروژه‌هایی احتمالاً انرژی و اشتیاق بیشتری نشان خواهد داد؟
• مهارت‌های مدیریت استرس: شروع یک موقعیت جدید می‌تواند چالش‌برانگیز باشد؛ چگونه استرس ممکن است در محیط جدید بروز کند و دیگران چگونه آن را درک خواهند کرد؟
در نهایت، این جلسات مربی‌گری باید منجر به تدوین یک برنامه توسعه یا جذب رسمی شوند که در آن اهداف رشد مشخص و نقاط بررسی پیشرفت برای پاسخگویی تعیین شده باشد. به عنوان مثال، اگر ارتباط‌گیری و شبکه‌سازی برای فردی در شروع نقش جدید چالش‌برانگیز باشد، می‌توان برنامه‌ای شامل ایجاد نقشه ذی‌نفعان و طرحی برای تعامل با افراد کلیدی در شبکه کاری او تدوین کرد. همچنین توصیه می‌شود این برنامه توسعه توسط کارمند با مدیر خود به اشتراک گذاشته شود تا در طول فرآیند جذب، گفتگوهای مرتبط با توسعه شکل گیرد.
علاوه بر ارائه برنامه توسعه فردی، این جلسات مربی‌گری فضایی محرمانه برای کارکنان تازه‌وارد فراهم می‌کند تا درباره چالش‌ها و ناراحتی‌های خود در محیط جدید صحبت کنند. این حمایت اغلب بهتر است توسط یک حامی داخلی یا گاهی یک مربی خارجی ارائه شود. شبکه مربیان تخصصی منوراد آماده همکاری برای هرگونه نیاز به مربی‌گری در فرآیند جذب و آموزش است.
نکات پایانی
روش‌های متعددی وجود دارد که داده‌های شخصیت‌شناسی می‌توانند در هدایت فرآیند جذب و آموزش کارکنان به کار گرفته شوند. علاوه بر موارد مطرح شده، می‌توانید از این داده‌ها برای درک دینامیک تیم جدید، تعیین مربی برای کارکنان تازه‌وارد و تحلیل تعاملات بین کارکنان و مدیران بهره ببرید. ما در منوراد به نقش حیاتی افراد در موفقیت سازمان باور داریم و می‌دانیم که سرمایه‌گذاری در سازمان، یعنی سرمایه‌گذاری در نیروی انسانی. بنابراین توصیه می‌کنیم از ارزیابی‌های شخصیت‌شناسی منوراد در فرآیند جذب و آموزش خود استفاده کنید.

منابع
۱. شوابل، د. (۱۳۹۰). استخدام براساس نگرش. فوربس.
بازیابی شده از:
https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2012/01/23/89-of-new-hires-fail-because-of-their-attitude/#254d8cc1137a
۲. کلیک بوردینگ. (۱۳۹۴). سه راهکار برتر برای حفظ کارکنان پرنوسان.
بازیابی شده از:
https://www.clickboarding.com/the-3-best-ways-to-retain-job-hoppers/
۳. گزارش وضعیت محیط کار آمریکا. (۱۳۹۶).
بازیابی شده از:
https://www.gallup.com/workplace/238085/state-american-workplace-report-2017.aspx